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这种员工不用说他们是公司的栋梁,领导的领导力

沟通反馈需要重视,组织文化是成功的关键,战略规划能力必不可少,领导力也很重要……以上这些似乎都已成为当今职场上的基本真理,然而现在,作者马克思·伯明翰和阿什利·古多尔在《关于工作的九大谎言》中旗帜鲜明地提出以上这些全是职场谎言。不过,虽然书名是“工作谎言”,但这本书其实更多的是破解我们很多习以为常的惯性误解。只有不被这些惯性误解绑架,才能在职场中有更好的发展。

那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢?具体可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点一一说明。

关于领导和管理,我们常常会混淆在一起,甚至把管理等同于领导,而书里面则提出两者本质上的区别:管理的核心驱动力是怕,在工作中就体现为各种KPI,目标考核等。而领导的核心驱动力是尊敬和信任。而关于如何打造团队的尊重和信任,樊老师运用了游戏的四个维度共同塑造,分别是共同目标,及时反馈,清晰明确的规则,自愿参与。

正向领导

5. 职业发展和财务自由的关系?

  • 创业不等于财务自由,往往很容易不自由。年轻的创业者警惕初衷异化;长期定投比创业更容易实现财富自由。
  • 贫困往往是一种思维模式,要从根本上杜绝自己的穷人思维。

Harvard Business Review Press

在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化。这种文化的诞生,其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为,领导力是一种与生俱来的天赋,是靠打拼、摸索后的修炼成果,它不可被复制,所以老板们往往尤为重视那些领导人才,深怕他们被猎头挖走,因而给公司带来不可逆的损失。

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“把此书献给我的太太——梅林达。她是我们7个孩子的母亲,也是一位德高望重的祖母。现在我们已有18个孙子孙女,还有一个小孙儿即将出生。我的太太是我见过的最棒的正向领导力实践者。”

问答精华:

当然,部分“不畏浮云遮望眼”的领导者们已经充分认识到个体特性的力量和魅力。他们知道模式比知识更宝贵,事实比教条更有力。通过一个个亲身经历过的案例和精辟分析,作者一一破解了九大谎言:一是团队力量和凝聚力最重要,而非组织文化;人们在乎的是自己在哪个团队工作,而不是为哪个公司工作。二是比起依赖于自上而下的规划,要更加聚焦于为员工提供及时可靠的信息,因为计划永远赶不上变化。三是不要试图统一目标,最好的公司是向下传递意义而非传递目标,因为人们只有知道自己是为什么在工作,才会对工作有价值认同感。四是最好的人才是有专长的人,而不是全面发展的人。五是员工不希望获得持续的反馈,而是需要有用的关注。六是人只能可靠地评价自己的体验,因为我们其实只有体验。七是每个人都有潜能,它由个人喜好和现阶段的努力水平决定,因为每个人选择的路径不一样。八是保持工作和生活的平衡取决于你是否热爱工作,因为“平衡”是个伪命题。九是领导力是别人对你的确定感,因为领导的价值就是带领别人。

在正式讲组织、协调及沟通这三个方面的内容前,我们不妨先来了解一下书中所说“领导力近些年的新变化”。我们都知道,领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去,企业管理的核心驱动力是让员工怕:迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业,“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天,互联网放大了每一个个人的能力,对每一个优秀的组织而言,类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用,通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任,才是新时代下企业发展的核心驱动。

一直以来,对于领导力这个主题我都比较感兴趣,就像樊老师所说的,很多老板把一个员工从执行提升到管理甚至领导这个岗位,但给予到相关这部分的培训却很少,而很多在做管理和领导工作的也很少自己去系统化地学习,更多地是从过往的经验和”直觉“去进行新的职位工作,结果往往事半功倍。

当然,这本书它所针对的情况也并不只是单单的职场囚徒这一种情况,你可以在它的“第一章 为何要实践正向领导力”中找到一个范围。从这本书的目录中我们可以看出这是一本一个从实践中来又指导实践的书,它的组织结构非常适合于实际操作的。这里把它的目录摘抄如下:

关于未来的组织:

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这本书就“领导力”,大到提及企业文化,小到说起沟通技巧。书刚粗读了一遍,很多内容还没有融会贯通,以上仅属个人理解,欢迎指正。

共同目标,在《指数型组织》里就指出谷歌,面书这些指数型组织最重要的一个共同点就是他们都有一个崇高而热切的目标。这个目标能吸引组织内部和外部的人,抓住他们的心录和思想,并带动所有人一起朝着目标去前进。

前几天看到这样一个概念叫做“职场囚徒”。这个概念对应的就是后面所说到的第三种人。如果公司的体量足够大,这第三种员工也并不在少数。虽然这部分的员工看起来并不起眼,但是对一个公司的影响还是蛮大的。所以当你遇到类似的问题的时候,我觉得你迫切的需要看一看这本书——《正向领导:好管理就是激活团队能量》。或许你会简单的认为这就是一个激励的问题,但是在作者看来正能量与单纯的激励是两回事儿。正能量它是行动和绩效背后的驱动力。

1. 作为职场人,工作时最应该具备的核心素质是什么?

  • 中低层:专业能力;职业伦理;领导力
  • 高层:面对真相,承担责任
  • 取势明道优术:看清趋势,明确价值观,提升能力

(2019年4月版)

概括来说,设定一套合理且标准化目标的整个过程是:首先目标设定时,要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标,再进行沟通、设定、一致和跟进的流程,最后的形成一套公式:动词+任务

领导与管理

其实对于很多人来讲,正能量它属于一个文化上的范畴,或者说是一个心理激励的范畴。对于这样一个看起来比较虚的东西,按照我们的理解,它往往是很难衡量的。那很难衡量的东西,那么必然就会难以管控。而且在我们的日常工作当中,数据比苍白的描述更有说服力;这一点我相信不用说,每个人都明白。那么怎么来评估正能量,或者说怎样将正能量数据化,作者在书中给出了一个很有建设性的答案。作者认为,解决这个问题的方法之一就是绘制正能量网状图,这种网站都可以使用,统计软件进行绘图,也可以绘制气泡图,也可以通过意向调查。不过交了一份流程下来,你就会知道你的组织中谁拥有最多的正能量,然后如何培养和提高正能量。

第5届中国职业生涯发展论坛

Marcus Buckingham, Ashley Goodall

所谓零级反馈,是当员工表现很好,把事情做对了的时候,老板的做法是心中窃喜,一言不发,这就叫零级反馈。长此以往,员工并不知道自己什么做对了,什么做错了,很难有提升。

及时反馈,在玩游戏时,我们经常可以看到我们的进度条或生命值,这给到我们及时的反馈,能让我们及时调整方法和策略。同样的在项目管理的时候,对员工工作的及时的反馈的,才能确保工作的方向和质量,向着我们想要的方向推进。

第一张 为何要实践正向领导力
第二章 如何重塑和完善组织文化
第三章 如何广泛传递正能量
第四章 如何积极传递消极意见
第五章 如何制定和实现终极目标
第六章 如何在组织中应用正向领导力
第七章 正向领导力实践的简要总结

4. 未来组织团队建设如何开展?

  • 团队建设的本质是改善雇员与组织的关系,一切以这个为中心;
  • 培训的目的目标需要转换,培训主要是为了加深员工和企业直接的羁绊,至于业绩目标的提升需要更加直接的业绩督导方式。

Nine Lies About Work: A Free thinking Leader's Guide to the Real World

金钱的衰减是指同样的奖金,随着时间的流逝,员工因此受到的鼓舞会越来越小,所以不要给员工通货膨胀似的发钱。有很多员工加班不只是为了加班费,更多的是认为做的事情有意义。

自愿参与,就像樊老师所说的,现在新入职场的几乎都是90后,个性,有自己想法,都是他们共同特征,如果一味的施压和要求,只会产生反效果。只有想办法去调动他们的积极性,才能激发他们最大的潜能,让他们自动去工作,自动地承担起责任。对我来说,阶段性的关键对话是比较重要的,每隔一段时间就跟同事进行一次深入的对话,这能让我们都去了解对方的需求,并做出及时反馈与调整。海面上的冰山露出来的只是一小部分,更大的一部分却藏在海面之下,所以更需要我们去通过沟通来了解,这对于团队的尊重和信任是不可或缺。

通过目录我们可以看出,在困扰我们最多的那部分“如何做”的问题上,作者讲的很多。
比如在如何积极传递消极意见这个问题上很有启发意义,就是说在不引起他人防备心理,不挫伤别人的自尊心,不歪曲相反观点的前提下,对他人进行批评,作者在书中给出了一个答案——那就是支持相互沟通。

5. 现代人职业生涯发展的困境与解决?

  • 困境:
  • 面对复杂职业环境:焦虑
  • 未形成清晰自我概念:茫然
  • 难以找到个人发展方向:失控
  • 解决:从迷茫中发自我的意义
  • 工作之余发展其他技能,成为斜杠青年
  • 在做事情的过程中逐渐探寻自己的职业目标
  • 自己定义自己的意义,不局限于外界设定

樊登在这本《可复制的领导力》里说,领导力并非不可捉摸,它的核心其实是一系列的工具,只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等,员工的工作效率是完全可提升的。所谓员工工作效率低,没有执行力,归根究底是因为领导者缺乏领导力。

一在领导力上面樊老师提出了可复制,和工具化,这源于东西方文化的不同,在东方的文化里领导力是摸不着看不到,很多时候会归结到领导者本身的魅力。这就会产生一个错觉,好像领导力就是天生的,没办法去学习和改变。而在西方,领导力是可以工具化,可学习, 可复制,如书中提到的沟通视窗,二级反馈这些都是在日常工作中可以用到方法和工具。

对于公司的管理者来说,经常遇到的有三种员工。第一种是优秀的员工,这种员工不用说他们是公司的栋梁,而且很容易识别出来。第二种是那些表现不太好的员工,这部分员工也能够很好的识别出来。但是有这样一部分员工却并不是那么容易辨识出来的。他们看起来能够胜任自己的工作,至少表面上看起来是这样,但他们在工作中并不不努力、对公司也没有什么正面的评价。

2. 未来可能驱动员工的力量是什么?

  • 传统的驱动力已经逐渐失效:钱、权、规范、文化
  • 未来驱动员工的可能是员工的自我决定:
  • 精进:要让我长本事
  • 自主:要让我越来越自由,至少让我觉得我是主动选择的
  • 意义感:要让我觉得在做牛逼的事情

先看第一个特征:宏大的目标

二员工的执行力应该等同于领导的领导力。领导的领导力,领导的方式方法直接决定着员工的执 行力的高低。其实这种情况在日常的工作里常常看到,领导把工作安排下去了,但最后发现员工做的跟领导想要的完全不一样。这源于很多领导常常会觉得“你应该知道我要什么?”“我已经把要求说得很明白了”,但实际员工可能根本不清晰又问(或不敢问),最好往往就是时间跟精力都花了,但结果并不如人意。这就要求提升公司的执行力,必须要从提升领导及主管的领导力开始,让事情从第一步开始就“正确地做”,才能确保“做正确”。

我最佩服的正向领导力的实践者其实跟作者一样,就是作者在献词中所提到的作者太太。

3. 未来社会组织面对的挑战是什么?

  • 人才虹吸效应,大企业和创业公司占据大多数人才;
  • 招聘手段有限:就业 市场已经不再是买方市场
  • 信息多元:没有可能给企业员工灌输同一套价值观
  • 个体崛起:未来每个人可能都是企业的合作者而不是打工者

现在,正在改变着企业和世界面貌的就是这种海星型的组织模式。

清晰明确的规则,无论公司的规章制度还是KPI的考核,都必须制定明确的规则,越清晰,执行力和向心力就越强。反之,如果规则模糊不清,大家工作起来心里不踏实,公司与员工相互的信任感就会减弱,执行力和工作效率了会下降。

对于很多讲管理的书来讲,往往最难的一点就是落地。在这个问题上《正向领导》做的蛮好,或者说是操碎了心。全书充满了活动案例,每一章的最后都有一个小结,生怕读者无法将书中的理论束之高阁 。

今天在北京世界酒店参加了新精英组织的第五届中国职业生涯发展论坛,本次论坛的主题是:《跃迁式成长——未来的组织与个体》。本次论坛一整天满满的活动,信息量特别大,没法一一记录,摘取印象比较深刻的内容发出来,希望对大家有用。

营造氛围可以说是领导者协调工作的核心,其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围,下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。

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1. 未来社会需要什么样的人才和能力结构?

  • 三种人才:
  • 产品人:洞察需求和趋势、创造产品和体验
  • 媒体人:传播理念和信息,链接渠道和平台
  • 运营人:搭建组织、激烈员工、链接资源
  • 六种能力:
  • 解决问题
  • 整合资源
  • 创造力
  • 设计感
  • 感召力
  • 意义感

设定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致,它既可作为是绩效回顾的依据,同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据,为个人的满意和赞誉提供基准。

4. 如何成为一个终身学习者?

  • 成为终身学习的唯一方式是成为终身提问者
  • 持续的提出问题
  • 持续的解决问题
  • 持续的整合知识

我们说人与人沟通的前提是信任,但信任的前提是什么呢?就是要有足够大的公开象限,也就是自己知道,同时他人也知道这部分信息要足够大。

4. 未来组织和员工的关系是什么?

  • 以合伙为核心,以合作为外延。员工和企业是合伙关系,彼此合作共赢
  • 要么成为企业的核心员工,要么加入不同的企业作为协作者

第三种是理性型目标,比如“在某年某月之前,创建为适应传统方式和网络格式分发的,基础营销资料销售支持及教育材料,以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中,领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。

1. 未来的组织可能是什么样的?

  • 云大脑:由董事会、顾问、外脑等组成的云大脑提供认知资源部,联机思考
  • 小组织:大平台上的小团队,去中层化快速反应、快速执行
  • 强外包:不同专业领域的专业分工外包部分由AI替代

当领导者有了足够大的公开象限,与员工构建了一定的信任基础,他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。

3. 不同年代之间职业价值观有什么不同?

  • 60后:铁路思维,目标清晰,路径清晰
  • 70、80后:公路思维,目标清晰,路径不明
  • 90、00后:游乐场思维,目标和路径都不确定,在不确定中玩乐

给员工定目标很正常,但为什么身为一个领导者,却还要负责营造氛围呢?

关于未来的个人:

在给予和接受反馈之前,我们需要先知道,反馈分为:积极性反馈和调整性反馈。

2. 组织内部培训未来的变革是什么?

  • 从课程导向到项目导向(事)
  • 从项目导向到体系导向(人)
  • 从体系导向到商业模式(局)

第三个技巧,复述和总结。

2. 如何看待AI冲击未来的就业市场?

  • AI就如同一辆呼啸而来的车,我们唯一要做的就是如何上车
  • 风险对冲思维:学习一个可能干掉你现在工作的行业的在职学位
  • 做一个随着时间具有累积效应的职业岗位,比如说咨询师
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